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27/06/2012

Compte-rendu du Café de Flore de Femmes 3000 du 08/11/2011 avec Elena Fourès : le leadership au féminin

Par Monique Raikovic - email  | Le compte-rendu en version pdf

elena foures.jpgInvitée au Café de Flore de Femmes 3000 le 8 novembre 2011 à venir nous parler du « leadership au féminin »[1], sujet qu’elle connaît bien et auquel elle a consacré un livre publié sous ce titre, Éléna Fourès[2] nous a rapidement convaincues qu’aujourd’hui encore, en Europe, dans le monde de l’Entreprise, le leadership obéissait exclusivement à des codes masculins. Consultante en Gouvernance multiculturelle, riche de vingt-neuf années de pratique sur trois continents, Éléna Fourès considère qu’avant d’être factuel, ce système de gouvernance des entreprises relève de notre mode d’être en société, c’est-à-dire de nos habitudes culturelles. « Le plafond de verre à abattre en priorité est celui qui se trouve dans nos têtes ! » résume-t-elle.

La personnalité de cette consultante internationale en gouvernance multiculturelle s’est forgée au sein d’une culture autre que la nôtre : en effet, Éléna Fourès a vu le jour en 1952 en Union soviétique. De parents architectes, elle dit « avoir grandi dans une famille typique de l’intelligentsia moscovite », d’alors. « Dès 1918, en Union soviétique, les femmes se sont vues accorder des droits identiques à ceux des hommes », rappelle-t-elle. « Quand je suis née, deux générations de femmes m’avaient précédée dans le monde du travail. Et, il m’était donné de croiser quotidiennement des femmes occupant les fonctions les plus diverses. Ainsi, dans la rue, en plein hiver, par moins 30°, je voyais des femmes à la manœuvre sur de hautes grues. Je savais aussi qu’à l’Université de Moscou, il y avait beaucoup plus de candidates que de candidats pour chaque place disponible. Et tous les gynécologues étaient des femmes. Il a fallu que je vienne en France pour réaliser que des hommes pouvaient exercer cette spécialité médicale ! ».

 

 


Leadership au féminin.jpg

Éléna Fourès voit dans ce statut de la femme russe la raison de l’absence de mouvement féministe en Union soviétique. Elle se décrit elle-même comme incapable de se sentir viscéralement féministe et précise qu’elle ne parvient à appréhender le féminisme occidental qu’à travers une approche intellectuelle. « Ce qui n’empêche pas qu’on me qualifie de féministe dès que je défends le leadership au féminin ! », note-t-elle avec humour.

Mais si elle ne se sentait pas dévaluée en tant que femme, si elle était intimement convaincue de l’égalité des droits entre les hommes et les femmes en Union soviétique, Éléna Fourès étouffait dans cette société où le libre arbitre était proscrit. À l’âge de 14 ans, elle a donc annoncé à sa mère qu’elle comptait aller vivre à l’Ouest, plus tard, pour s’y sentir libre. « Autant rêver d’aller vivre sur la lune ! », lui a répondu celle-ci. L’adolescente était parfaitement informée des dangers encourus par ceux que rongeait ce besoin de liberté. Il lui avait même été donné de rencontrer « un écrivain si bien ‘guéri’ de son désir de liberté, en hôpital psychiatrique spécialisé dans le traitement des dissidents, qu’il ne savait même plus écrire son nom !» Mais, fine observatrice de son entourage, elle s’est vite rendu compte que ce système paranoïaque de surveillance, avait été intériorisé par les individus au point que « Chacun avait dans la tête un ‘Rideau de fer’ qui le retenait en Union soviétique bien plus efficacement que tous les autres dispositifs de contrainte. » 

Aussi déterminée que bonne observatrice, elle a donc laissé mûrir en elle son projet de quitter l’Union soviétique, empêchant ainsi le conditionnement ambiant de prendre le pas sur son esprit critique. Il lui a fallu treize années pour parvenir à atteindre cet objectif sans mettre en péril ses parents. « En mars 1979, je suis arrivée à Paris avec, pour tout bagage, une maîtrise universitaire et un visa de transit pour trois jours mais, persuadée de pouvoir trouver aisément un travail en France. », se souvient-elle.

Dans les cabinets d’orientation professionnelle auxquels elle s’est adressée, elle s’est entendu dire : « Vous êtes une femme, c’est un handicap ! ». Alors, cette jeune femme de 27 ans, qui était convaincue que partout, en Europe, les hommes et les femmes étaient égaux en droits et qui voulait croire en l’existence d’une authentique méritocratie au pays de la Liberté, de l’Égalité et de la Fraternité, a brutalement découvert un aspect fort désavantageux, voire humiliant, de la condition féminine occidentale… Bien entendu, elle a commencé à exercer son esprit critique sur nos modes d’être culturels, sur leurs avantages et leurs inconvénients et ce, non pas dans les palais où se joue le pouvoir politique mais à l’Université, puis dans le monde de l’entreprise.

 

Après avoir soutenu une thèse de doctorat en Linguistique, Éléna Fourès a accepté un poste universitaire en Côte d’Ivoire « Parce que j’en avais assez de devoir faire renouveler mon visa tous les trois mois pour rester en France », précise-t-elle, soulignant du même coup une autre entrave à la liberté de certains jeunes intellectuels étrangers désireux de poursuivre des études dans notre pays…

En Côte d’Ivoire, cette personne sensibilisée, du fait de sa propre expérience, à l’impact de la culture sur le jugement et le comportement des individus, et dotée, par ailleurs, d’une grande capacité d’adaptation, s’est mise à l’écoute de ce nouvel environnement. « J’ai constaté que les expatriés ne parlaient que de leurs difficultés à s’adapter à leurs interlocuteurs africains, relate-t-elle. J’ai donc organisé des tables rondes de réflexion sur les problèmes que posaient les échanges entre cultures différentes et les risques d’incompréhension qui en résultaient. »

 

Aujourd’hui, on fait appel à la compétence d’Éléna Fourès quand le système de Gouvernance d’une entreprise, en Europe ou sur d’autres continents, implique des individus de nationalités et de cultures différentes. On a recours à elle, par exemple, lorsque des problèmes relationnels entravant le bon fonctionnement d‘une entreprise, surgissent entre Américains et Français, mais aussi, parfois, entre Français et Belges ! Aujourd’hui, relate-t-elle, « On assiste à l’arrivée des Chinois qui acquièrent des entreprises françaises » ce qui laisse prévoir la survenue de difficultés managériales générées par les différences de culture entre les protagonistes !

De par la nature de ses activités de conseils, la question du leadership au féminin n’interpelle donc cette Consultante qu’en tant qu’impact sur les problèmes de gouvernance que rencontrent, aujourd’hui, nombre de grandes entreprises. Il ne s’agit, en somme, que d’un impact, parmi d’autres, du bagage culturel des individus dans un contexte de relations multiculturelles au sein de l’entreprise.

Mais c’est un aspect sensible aujourd’hui, en Europe, et plus particulièrement en France, où les femmes accèdent aux mêmes diplômes que les hommes, acquièrent compétence et expertise au même titre que les hommes et revendiquent à responsabilités semblables, des rémunérations égales à celles de leurs collègues masculins ainsi que la parité entre les hommes et les femmes dans les Conseils d’Administration des grandes entreprises.

Or, « Les femmes ne représentent que 15% de ma clientèle, pointe Éléna Fourès. Les entreprises me demandent davantage de m’investir dans la formation d’un homme que dans celle d’une femme. On attend de moi que je favorise l’envol de l’homme, le développement de son calibre de leader. Les entreprises considèrent, alors, le recours à ma compétence comme un investissement »

En effet, les hommes et les femmes qui composent l’armature d’une entreprise, en Europe, se trouvent immergés dans un milieu où le leadership s’exprime exclusivement au masculin. Pour s’en convaincre, souligne Éléna Fourès : « Il suffit d’en analyser le vocabulaire, lequel, qu’il soit français ou anglais, relève étroitement du domaine militaire ! On y parle de ‘ hiérarchie, d’ ‘ ordre ‘, de ‘subordination’, de ‘financial officer, d’  ‘headquarters’… Ce modèle standard de leadership s’est forgé à partir du modèle militaire, lequel s’était déjà imposé à la sphère politique aussi bien que religieuse ». Elle insiste du même coup sur le fait que « le standard féminin de leadership n’existe toujours pas […], les femmes [étant] encore trop peu nombreuses à exercer le pouvoir ».

Les femmes qui, dans une entreprise, se pensent, se sentent en mesure d’exercer un rôle de leader, continuent à déclarer que leur ambition viendra s’écraser contre le fameux « plafond de verre » si elles ne parviennent pas à s’approprier et à pratiquer les codes du leadership au masculin. Un phénomène observé effectivement pas Éléna Fourès : « Imiter le standard masculin était, jusque là, le seul moyen de s’acquitter de la tâche de leader sans être critiquée.», écrit-elle dans son précis de Gouvernance.

Et les femmes qui ont réussi à s’imposer ainsi, qui sont passées en force, rejettent tout projet d’instauration d’une réglementation qui imposerait, lors du recrutement des personnes, des quotas en fonction du genre et non plus exclusivement en fonction de la compétence. Une position que ne conteste nullement Éléna Fourès, pour qui, de toute façon, « ce type de sélection entre hommes et femmes ne peut se faire qu’à compétences égales ». Elle entend seulement démontrer que, compte tenu de l’arrivée massive des femmes diplômées sur le marché du travail, il se trouvera, parmi ces femmes, comme parmi leurs collègues masculins, des tempéraments de leaders. Leur choix devant porter sur les sujets les plus aptes à tenir des postes de commande, les entreprises doivent donc se faire à l’émergence d’un leadership au féminin au côté d’un leadership au masculin. Agir autrement reviendrait à faire un mauvais usage du capital humain, serait un mauvais investissement.

 

Mais pour faire advenir ces temps nouveaux, il faut briser le plafond de verre que les femmes ont intériorisé, comme les parents d’Éléna Fourès avaient intériorisé le Rideau de fer. Il faut démontrer aux intéressées que leur soumission résignée aussi bien que leur détermination à traverser ce plafond de verre en s’appropriant les codes masculins ne sont que des conséquences de leur « conditionnement au féminin ».

Il est évident qu’il est impossible de se sentir parfaitement à l’aise, comme un poisson dans l’eau, dans un milieu dont on ne connaît ni les codes, ni le langage, ni les principes. Mais pourquoi en passer par là, interroge cette Consultante ? Pourquoi contraindre une part de soi-même au risque de mutiler la femme en soi, ce genre auquel on appartient et qui est la seule constante invariable de soi ! Plutôt que d’imiter, mieux vaut s’affirmer, prône-t-elle.

Ce qui implique un profond travail de réflexion sur soi, comme en témoignent les cas exposés dans « Leadership au féminin ». Car Éléna Fourès a découvert que le conditionnement social commençait très tôt : « Le modèle éducatif scolaire français inocule aux enfants, tant aux garçons qu’aux filles, la peur du ridicule, déplore-t-elle.  Je coache bénévolement un groupe d’étudiants, rapporte-t-elle. Chacun d’entre eux est paralysé par la peur de paraître ridicule ou carrément stupide. En France, le ridicule peut pousser des êtres jeunes au suicide : Dans la classe de ma fille au Lycée Louis le Grand, sur les vingt-six jeunes gens, dont vingt-quatre ont été reçus au bac., avec la mention ‘Très bien’, plusieurs ont parfois été submergés par des pulsions suicidaires. Il m’intéresse de découvrir comment les libérer de ce conditionnement. En trois mois de scolarité en France, poursuit-elle, mes enfants ont appris la peur, cette peur du ridicule. Or celui qui croît en lui, et seulement celui-là, progressera. Einstein avait de mauvaises notes en classe. Mais il avait confiance en lui ». En bref, le conditionnement par la société commence très tôt, même si dans la petite enfance, il n’est pas encore connoté selon le genre. Et il ne semble guère favoriser le vivre ensemble !

Si le conditionnement à sa situation de fillette, d’adolescente puis d’adulte, n’entrave plus, de nos jours, ni réussite scolaire, ni performance universitaire, la prépondérance du leadership masculin dans l’entreprise peut amener la jeune femme, sinon à douter de sa légitimité dans la fonction qu’elle occupe, du moins à éprouver des difficultés à affirmer cette légitimité compte tenu de l’environnement où elle se trouve.

Éléna Fourès relève que l’ambition féminine s’exprime essentiellement sous une forme collective – « Je suis là pour aider » - et regrette qu’elle ne soit que trop rarement doublée d’une ambition personnelle, soulignant « que les femmes sont moins ambitieuses qu’elles ne pourraient l’être […] Alors qu’on observe le contraire chez les hommes». Peut-être faut-il voir, dans cette manière d’être, un phénomène de compensation à l’incapacité de faire valoir sa légitimité en termes de compétence.

Malheureusement, cette incapacité à imposer sa légitimité se double d’un manque de solidarité féminine, d’autant plus manifeste qu’on s’élève dans la hiérarchie de l’entreprise : « En France, les femmes dans l’entreprise ne se sentent pas fières d’être des femmes, ne possèdent pas le sens d’une appartenance de genre », constate notre invitée de ce mardi du Flore. Plus grave encore : « En France, dans l’entreprise, quand on est une femme, quand on est parvenu au sommet, on élimine les autres femmes », ajoute-t-elle, avant de conclure : « Les hommes savent tirer parti de l’invariant identitaire, y puiser de la force. Les femmes, non ». Et ils savent trouver ce dont leur ambition personnelle a besoin dans le recours à de nombreux s réseaux (réseaux d’anciens élèves d’une même Grande École, syndicats, partis, clubs…), des réseaux bien établis, dont les équivalents féminins sont encore rares et peu développés.

Et pourtant, Éléna Fourès estime quand même qu’ « Être une femme est un avantage immense dans le modèle latin : ainsi, dans une négociation, la présence, au côté d’un homme, d’une femme dont la compétence professionnelle est reconnue, met en valeur celui-ci et ce, hors de toute considération de séduction »

Il existe ainsi quelques règles non écrites, relevant du culturel, qui restent favorables à la femme jusque que dans l’entreprise, telle celle-ci qui veut « Qu’un homme perde la face dès lors qu’il détruit une femme en public », rappelle encore Éléna Fourès.

Il ne reste plus aux adhérentes de Femmes 3000 qu’à lire « Leadership au féminin » ouvrage qui, d’ailleurs ne s’adresse pas qu’aux femmes Directeurs d’équipes ou Directeurs d’entreprises, mais à toutes celles qui souhaitent se connaître et se gouverner mieux elles-mêmes ; et, par-delà les femmes, aux hommes appelés, en tant que Directeurs des ressources humaines, mentors ou patrons, à modifier leur perception de leurs collègues féminines. Parmi les femmes leaders qui ont bénéficié du coaching de l’auteure, certaines ont rapporté que leur nouveau regard sur leurs relations aux autres dans l’entreprise, s’avérait bénéfique bien au-delà de cet univers professionnel !

L’auteure a dédié ces pages à sa fille et à toutes les trentenaires ambitieuses désireuses de réussir leur vie en entreprise, tant il est vrai que mieux vaut se libérer d’un conditionnement inadapté le plus tôt possible après son entrée dans la vie active !

Monique RAIKOVIC

5 citations d’Elena FOURES

 

  1. « Il faut continûment se remettre en cause. Parce que la Personne  change, l’Expertise  change, la  Fonction  change. Seul, demeure le fait d’être une femme, le genre : c’est l’invariant identitaire. » E.F.
  2. « En situation de conflit, la femme qui se positionne du point de vue de la Fonction a beaucoup plus de recul et, de ce fait, sera plus efficace. »E.F.
  3. « Les femmes sont moins vénales sur le plan hiérarchique et politique. Aussi sont-elles perçues comme gênantes dans certaines structures ! » E.F
  4. « En Afrique sub-saharienne, là où l’on a introduit des femmes dans les services douaniers, la pratique des pots de vin a considérablement diminué !... » E.F 
  5. « Le manque de légitimité des femmes se trouve aggravé par leur manque de solidarité. Elles n’ont pas la culture du Réseau » E.F


[1] Leadership au féminin, de Éléna Fourès, éditions Progressor, ouvrage publié en 2010. Éléna Fourès est également l’auteure de : Comment coacherPetit traité des abus ordinaires et co-auteure de Pénalement responsable, ouvrages parus aux éditions de l’Organisation en 2003-2004

[2] Eléna Fourès a fondé en 1995 le Cabinet de Coaching IDEM PER IDEM, avec pour objectif d’aider au développement de leaders pour le présent et le futur.  Ce travail repose sur une recherche R&D propre à Eléna Fourès et à son équipe, avec pour aboutissement la mise au point d’une méthode et d’outils de coaching brevetée PROGRESSORTM
Email : contact@idem-per-idem.com

 

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